Alles van business management: MBA in 1 artikel

MBA in 1 artikel

De essentie van een complete MBA in 1 artikel, kan dat? Ja, dat kan!

Lees hier waar bedrijfsvoering in z’n geheel uit bestaat, en de verbanden tussen de gebieden. Zo krijg je inzicht in de kern van iedere bedrijfskundeopleiding ter wereld. En in waar je als manager allemaal mee te maken kan krijgen. Da’s handig, omdat “alles van business” veel is en chaotisch kan overkomen, en omdat het, als je in business zit, sowieso de moeite waard is om iets over het geheel te snappen. Dit stuk vormt de hoofdlijn van mijn uitgebreide cursus, waar ik aan het eind nog even op terug kom.

Het startpunt is mijn raamwerk waarin alles samenkomt (ik heb het oorspronkelijk in het Engels gemaakt en voor mijn eigen gemak niet vertaald – geen probleem hier, leek me). Fun fact: mijn uitgever opperde destijds dat dit wel eens dé wereldwijde nieuwe standaard kon worden voor hoe bedrijfskunde-inzicht te organiseren / integreren.

De highest-level logica van ieder bedrijf is:

1. Organisaties willen doorlopend doelen bereiken (“de juiste dingen”).
2. Daartoe moet werk worden geregeld en verzet (“de juiste manier”)
3. Dat vergt middelen, die optimaal moeten worden ingezet (“de juiste resultaten”).
4. En dit geheel wordt aangeslingerd en gerealiseerd door mensen (“de juiste buy-in”).

Dit is een universele logica. Er bestaat geen organisatie die niet iets beoogt en waarbij geen activiteiten, middelen en mensen komen kijken. Dit geldt dan ook voor iedere organisatie, ongeacht de grootte, leeftijd, aard, locatie of sector. Dus voor zzp’er en multinational, startup en eeuwenoud bedrijf, commercieel en niet-commercieel, Nederlands en Japans, oliegigant en entertainment-industrie.

Je kan aan deze pijlers ook vier kernvariabelen koppelen. In lijn met doelen, werk, middelen en mensen wil je als bedrijf effectief, efficiënt, rendabel, en prettig zijn. Dit zijn vier afzonderlijk te managen aandachtspunten, omdat je ieder van de vier kan zijn, zonder de andere drie te zijn – het is bv prima mogelijk om rendabel te zijn, zonder (echt) effectief, efficiënt en prettig te zijn. Enzovoort.

We gaan een niveautje dieper.

DOELEN: de juiste dingen

• Als je naar het nu kijkt, kan het zomaar zijn dat je je plek op de kaart wilt versterken. Dat is het domein van Strategie.
• Als je naar de toekomst kijkt, kan je geheel nieuwe business willen ontwikkelen, ofwel Vernieuwing (New Business Development).

WERK: de juiste manier

• Om alle taken en processen te stroomlijnen en soepel te laten lopen, doe je aan ontwerp ofwel structurering van de Organisatie.
• Voor het monitoren van de bedrijfsgezondheid en het aansturen van het geheel doe je aan Management.

MIDDELEN: de juiste resultaten

• Je wilt periodiek inzicht in de resultaten van al de middelen die je afgelopen periode hebt ingezet, wat je vindt in Financiën.
• Je wilt voor de komende periode wellicht aan structurele verbeterinspanningen doen, wat gaat via Verbetering (ook wel Excellence, of Kwaliteit).

MENSEN: de juiste betrekkingen

• Rond anderen moet je buy-in krijgen van alle groepen die je business helpen waarmaken; dat gaat via Mensen Mobiliseren.
• Over jezelf kan je je afvragen hoe je jezelf kan aanscherpen om beter aan alles bij te dragen en op een hoger plan te trekken; dat kan via inzicht in Leiderschap en Ondernemerschap.

We gaan weer een stapje dieper.

Een korte toelichting op deze acht domeinen.

Strategie

Een bedrijf moet zichzelf succesvol in de wereld zien te houden. Bij de doordachte aanpak daarvan komt strategie kijken. Dit komt neer op sleutelen aan je bedrijf, opdat het beter presteert. Dit vergt werken aan wát er überhaupt uit je organisatie komt, welke marktvoordelen dat heeft (an sich, maar ook ten opzichte van concurrentie), wat je daarvoor moet regelen, wat je over je klanten moet weten, hoe je ze effectief “bewerkt” met marketing en sales, hoe je aan vorming van strategie doet, wat visie en missie eventueel voor je kunnen doen (noot: je hebt ze niet noodzakelijk nodig), en meer.

Vernieuwing / New Business Development

Een speciale vorm van strategisch handelen, niet per se vanuit een bestaande business overigens, is het ontwikkelen van geheel nieuwe business. Hier is sleutelen aan het gevestigde niet aan de orde; je moet alles immers nog voor jezelf uitkristalliseren en opbouwen. Kerntaken zijn dan ook het gedegen uitdenken van wát de business moet worden (wat o.a. kan via een business model canvas, een business plan, en/of een business case), en het gedegen uitdenken hoe je dit gaat realiseren (bv via een lean-start/scrum aanpak, of een andere ontwikkel- of projectmanagementmethode).

Organisatie

Als je eenmaal in business bent, moet je zorgen dat de uitvoering van je operaties soepel verloopt. Naarmate hier meer mensen bij betrokken zijn wordt een heldere en vaste verdeling van het werk belangrijker, ofwel het “ontwerp” van de organisatie. Daarbij is lange tijd geleund op de principes van scientific management, leidend tot traditionele structuren die zich kenmerken door hiërarchie, strakke processen, functionele scheiding van taken, en nog wat praktijken. Omdat zulke structuren tot flinke nadelen leiden, zijn er modernere vormen van organiseren gekomen die die nadelen reduceren.

Management

Naast een goed ontwerp voor stroomlijnde operaties, wat je op het eerste gezicht als een eenmalige taak zou kunnen zien, moet er doorlopende aandacht voor en sturing op de gezondheid van het bedrijf als geheel zijn. Daar gaat management over. Dit speelt zich af op verschillende niveaus, al kan je ook zeggen dat het bedrijf gezond moet zijn in relatie tot de buitenwereld, maar ook als je naar binnen kijkt. Management draait om informatie en beslissingen. Daar komen vele (goed uitlegbare) complicaties bij, waardoor managers vaak meer bezig zijn met ad hoc reageren op issues, dan met bouwen. Maar er zijn allerlei opties om management te verbeteren.

Finance

Al je inspanningen om je marktpositie te bestendigen, te vernieuwen, goed georganiseerd te zijn, en dat geheel goed te managen, moeten leiden tot goede financiële resultaten. Maar je moet wel de basis van finance snappen wil je wat met die informatie kunnen. Het lijkt een verwarrend gebied: je kan productief zijn maar toch niet winstgevend, of omgekeerd. Je kan solvabel maar niet liquidide zijn, of omgekeerd. Het kan aantrekkelijk zijn om schuld te hebben, of niet. Je kan administratief winst hebben, maar in de praktijk failliet worden verklaard. Maar uiteindlijk grijpen alle begrippen en inzichten logisch in elkaar. En wat je ook aan de balans, resultatenrekening, cashflow-statement, of metrieken ziet: het belangrijkste is dat je door alle getallen heen het verhaal blijft zien van wat het geval is geweest. In een fundamenteel opzicht gaat finance dus niet over getallen.

Verbetering / Quality improvement

Of je resultaten je nu bevallen of niet: dingen kunnen altijd beter. Je komt dan op het gebied van verbetering, ook wel “quality” of “excellence”. Hoe vergaand je dit domein wilt betreden hangt af van je industrie, en van hoe je de balans tussen de voor- en de nadelen ziet, wat deels een kwestie van persoonlijke voorkeur is. Het is een breed domein, omdat er allerlei aanvliegroutes zijn om verbeteringen na te jagen. Meer intuïtief of meer systematisch. Meer of minder streng in de leer (in een bepaalde aanpak moet je een willekeurige verbetering als een verslechtering zien). Algemener of specifieker. De heilige gralen in dit domein zijn Six Sigma en Lean (die wordt nog wel eens verward met scrum).

Mensen mobiliseren

Al het bovenstaande moet goed worden uitgevoerd (door bv werknemers en leveranciers) en ondersteund (door bv klanten en aandeelhouders). Vanwege deze afhankelijkheid heb je aandacht nodig voor de juiste betrekkingen. Alle stakeholders in een bedrijf hebben namelijk een keuze tussen jou of vele anderen. Ze werken dus alleen mee als ze in voldoende mate krijgen waarvoor ze erin zitten. En anders krijg je klachten, ziekmeldingen, obstructie, eisen, druk, slechte exposure, of lopen ze gewoon weg. Aangezien je niet wilt dat dát je werkfocus wordt, moet je je HRM, team-, change-, stakeholders-, relatie- en eventueel je cultuurmanagement op orde hebben.

Leiderschap en Ondernemerschap

Als sluitstuk en als basis voor ieder bedrijf wordt al het bovenstaande door iemand geïnitieerd en aangedreven. De ontwikkeling en het succes van het bedrijf kunnen sterk van deze persoon afhangen. Van jou dus; MBA-inzichten gaan ervan uit dat jij in de drivers seat zit. Hier gaat het om leiderschap en ondernemerschap. Het eerste draait om hoe je “volgwaardiger” wordt voor anderen, het tweede om hoe je meer gedaan krijgt. Op beide gebieden kan het enorm de moeite waard zijn om aan jezélf te sleutelen. Je ontwikkelt jezelf dan op o.a. je focus, je skills, je gewoonten, je stijl, effectieve communicatie, persoonlijke effectiviteit, en meer.

Extra logica in het overall model

Je ziet dat de acht domeinen zijn ontstaan uit logische opsplitsingen die samen weer een eenheid vormen (zoals anderen versus zelf, afgelopen periode versus komende periode). De acht domeinen zijn geordend in twee rijen van vier. De eerste set van vier vormt de “basislaag”: als je in het nú voldoende succesvol verankerd bent in de omgeving, en je processen, financiële resultaten, en de buy-in van je stakeholders zijn allemaal okee, zit je in de basis goed. Wil je vanaf daar méér, kan je dingen binnen die domeinen aanscherpen, of naar “next level” domeinen grijpen, waarbij je op de vier pijlers respectievelijk nieuwe business kan gaan ontwikkelen, management kan opstrakken, verbeterprogramma’s in werking kan zetten, en jezelf kan gaan aanscherpen.

Nog even terug naar die vier pijlers (doelen, werk, middelen, mensen) waar die acht gebieden uit rolden. Hoewel die vier er altijd voor ieder bedrijf toe doen, zie je wel dat de focus op de pijlers verschuift met de stadia van maturity waar je als bedrijf in zit. Zie daartoe dit plaatje van de natuurlijke groeicurve, waarna uitleg volgt.

Als je nog geen goede verankering in de omgeving hebt, of nog niet eens in business bent, is de focus op de pijler van de doelen met alles wat eronder hangt het enige wat telt. Je moet immers eerst voldoende succes in de markt hebben, voordat dingen als efficiënt werken en systematisering er toe doen.

Als je eenmaal gaat groeien, héb je dus succes met wat je doet. Daarom kan je opschalen, en er komen ineens steeds meer mensen in het bedrijf werken. Dan ga je merken dat de oude manieren van werken en aansturen niet meer voldoen. Je organisatie en management moeten anders, dus dáár komt nu de natuurlijke focus op. Niet meer zozeer op de doelen, want het is nu juist een gegeven dat je daar goed op scoort. En de focus ligt ook nog niet op resource-optimalisatie. In groeiende bedrijven is er ruimte voor alles.

Als je eenmaal groot bent geworden met wat je goed doet, je organisatie en management zijn meegegroeid, en je zit op een stabiel niveau van volwassenheid, komt er aandacht voor “meer bereiken met hetzelfde” (of zelfs meer met minder). Dat legt de focus op pijler drie, op optimalisatie van de middelen. Je ziet dan ook dat corporates sterk gestuurd worden op financiën en verbeterprogramma’s. De focus op de eerste twee pijlers is weg, want die zijn juist “gegeven” en uitgekristalliseerd.

Waar laat dit nu de vierde pijler van de mensen? Enerzijds kan je zeggen dat hier de focus op komt in weer een nieuw stadium “voorbij” volwassenheid, waarbij “verlichte” managers verder willen kijken dan de financiële bottom line, met hoogwaardiger aandacht voor relaties met alle stakeholders. Waarbij ze ook interesse hebben in ontwikkeling van zichzelf in relatie tot de business.

Anderzijds kan je zeggen dat “de menspijler” een specifieke blik op de eerste drie pijlers en groeifasen faciliteert. Want je hebt voor de verschillende fasen andere typen mensen nodig (en uiteenlopende menstyperingsmodellen vallen in die vierde pijler). Bedrijven aan het begin van de curve hebben initiatoren nodig, self-starters, visionairs, mensen die graag de lead nemen. Bedrijven op het midden van de curve, die snel groeien, hebben managers nodig, organisatoren, regelaars, fixers, coördinatoren. En bedrijven die op de top van de curve zitten hebben experts nodig, afmakers, handhavers, goede uitvoerenden. Zo heeft iedereen z’n plekje. En zo kan je bv ook zien dat de founders van een bedrijf, als ze in de groeifase zijn beland, zelf niet per se de meest geschikte personen zijn om de kar dan succesvol te trekken.

Dit is het hele verhaal!

Alles wat je tegenkomt rond bedrijvigheid (in je werk, in kranten, in boeken) kan je in het gegeven raamwerk van de vier pijlers en acht kerngebieden plaatsen. Natuurlijk vergt het meer detailinzicht in alle concretere zaken die “onder” het bovenstaande vallen, maar met de geschetste logica heb je het grotere plaatje te pakken.

Wat heb je hier nou aan?

Om te beginnen biedt het raamwerk een heldere overzicht van alles wat maar kan spelen, inclusief een logica van hoe de domeinen zich tot elkaar verhouden. Dat geeft grip op het geheel. Daarnaast geeft het je de mogelijkheid om per domein beter te snappen wat de essentie ervan is, en wat er allemaal onder valt. Daarmee vul je je mentale gereedschapskist om tegen allerhande bedrijfskwesties aan te kijken. En dat geeft weer de mogelijkheid om versneld te zien waar issues die spelen thuishoren, en welke gereedschap daarvoor beschikbaar is in de grote wereld van bedrijfsinzichten.

Voorbeeldje. Als je met politieke spelletjes te maken hebt, zou je kunnen denken: dat zit tussen mensen, dus moet ik in de vierde pijler zijn. Mis. Organisatiepolitiek is gerelateerd aan conflicterende belangen, en die vloeien voort uit hoe de organisatie is gestructureerd, of uit hoe dingen worden aangestuurd. Dus moet je de oplossing zoeken in organisatie-ontwerp of in management. En als het om conflicterende persoonlijkheden gaat, bv op een afdeling of in een MT, dan ga je inderdaad naar pijler vier, en kan je putten uit inzichten over team management, of modellen om mensen te typeren (waarmee je verschillen helpt duiden, wat frictie begrijpelijker maakt en zo en reikende hand voor ontspanning biedt).

Om nog één laatste (maar zeer compacte) slag dieper te gaan hierbij een overzicht van de nog weer concretere onderwerpen die onder de hoofdgebieden vallen. De vier kleuren kan je zien als vier concretiseringsniveaus. Een MBA in 1 overzicht:

En dat is de essentie van een MBA in 1 artikel! Als je dit een interessante uiteenzetting vindt en je wilt inzicht in álle onderwerpen die in dit overzicht staan, ga dan voor SpeedMBA Online. Een korte uitleg van wat dit is.

SpeedMBA Online is dé online business training voor ultra-compact, tijdloos, compleet bedrijfsbegrip. Het is een ultieme inzichtbron die je gergarandeerd vaker kan raadplegen in allerlei uitdagingen waar je voor komt te staan als je “iets” met business moet (bv een strategie wilt ontwikkelen, sales of marketing of management of teams of marge of jezelf wilt verbeteren, etc).

Het pakket bestaat uit een online cursus (video’s en/of audio en slides), een “self-consultancy” boek dat je keer op keer kan raadplegen, en 52 wekelijkse samenvattingen van de beste boeken ter wereld rond business en productiviteit. Zo kom je (nog) veel beter te snappen hoe IEDER bedrijf werkt, plus alle top-boeken erover. Een ultieme bron voor snel begrip in korte tijd, en járen van gebruikswaarde. En dat ook nog eens, naar marktstandaarden, erg voordelig. De cursus en samenvattingen heb ik in het Nederlands en het Engels (boek en slides: Engels).

Ideaal voor als je [1] als manager/ondernemer regelmatig uitdagingen hebt, waarbij je een gestructureerde bron met nuttige inzichten als aanvulling op je denkproces kan waarderen, [2] als vakexpert (engineering, medicus, psychologie, etc) in een managementfunctie bent beland (al was het maar omdat je gaat ondernemen) en snel up to speed wilt komen t.a.v. business, [3] als senior manager een refresher wilt, in een integratief raamwerk waarin al je ervaringen in logische samenhang komen te staan, [4] gewoon eager bent ten aanzien van business-kennis en ontwikkeling van jezelf.